Παρακολουθείς τετρακόσιους δείκτες. Επισκεψιμότητα, μετατροπές, έσοδα, bounce rate, χρόνο στη σελίδα, σελίδες ανά συνεδρία, τύπο συσκευής, τύπο browser, λειτουργικό σύστημα, πηγή επισκεψιμότητας, λέξη-κλειδί, σελίδα προορισμού, σελίδα εξόδου, εγκατάλειψη φόρμας, κλικ σε κουμπιά, βάθος κύλισης, προβολές βίντεο, υιοθέτηση λειτουργιών, τμήμα πελατών, ομάδα χρηστών και άλλους τριακόσιους ογδόντα και πλέον.
Ο πίνακας ελέγχου της πλατφόρμας στατιστικών σου δείχνει και τους τετρακόσιους. Η ομάδα σου δεν μπορεί να εστιάσει σε τίποτα, γιατί όλα φαίνονται.
Ένας παίρνει αποφάσεις με βάση το ποσοστό μετατροπής. Ένας άλλος με βάση την επισκεψιμότητα. Ένας άλλος με βάση τα έσοδα. Ο καθένας βελτιστοποιεί διαφορετικό δείκτη.
Η ομάδα δουλεύει με αντικρουόμενους στόχους.
Το κόστος της έλλειψης ιεραρχίας KPI
Πραγματικό παράδειγμα: εταιρεία που καταστρέφει αξία με ασυμφωνία δεικτών
Μια εταιρεία με πενήντα χιλιάδες μηνιαία έσοδα δεν έχει ιεραρχία KPI.
Η ομάδα επισκεψιμότητας βελτιστοποιεί για επισκεψιμότητα. Πετυχαίνει αύξηση δέκα τοις εκατό.
Η ομάδα μετατροπών βελτιστοποιεί για ποσοστό μετατροπής. Θέλει πιο καθαρή ροή ταμείου, αλλά αυτό απαιτεί να αφαιρεθεί το φίλτρο πηγής επισκεψιμότητας από το οποίο εξαρτάται η ομάδα επισκεψιμότητας για την απόδοση.
Η ομάδα εσόδων θέλει να αυξήσει την τιμή.
Και οι τρεις ομάδες προσπαθούν να κερδίσουν. Βελτιστοποιούν όμως διαφορετικά πράγματα. Γίνονται συγκρούσεις.
Η ομάδα επισκεψιμότητας θέλει περισσότερους επισκέπτες σε οποιαδήποτε ποιότητα. Η ομάδα μετατροπών θέλει επισκέπτες υψηλότερης ποιότητας αλλά λιγότερους συνολικά. Η ομάδα εσόδων θέλει λιγότερους επισκέπτες σε υψηλότερη τιμή.
Ποια ομάδα κερδίζει; Όποια φωνάζει περισσότερο. Αποτελέσματα: ασυνεπής στρατηγική, χαμένοι στόχοι εσόδων, απογοητευμένες ομάδες.
Τι γίνεται με ιεραρχία KPI
Η ίδια εταιρεία με ιεραρχία KPI: ο κύριος δείκτης είναι τα έσοδα. Όλοι βελτιστοποιούν για τα έσοδα. Οι δευτερεύοντες δείκτες είναι η ποιότητα επισκεψιμότητας και το ποσοστό μετατροπής. Οι ομάδες συντονίζονται γύρω από τον στόχο εσόδων.
Η ομάδα επισκεψιμότητας φέρνει επισκεψιμότητα με το σωστό κόστος ανά απόκτηση. Η ομάδα μετατροπών βελτιστοποιεί το ποσοστό μετατροπής χωρίς να χαλάσει την απόδοση. Η ομάδα εσόδων αυξάνει την τιμή μόνο αν δεν πληγεί ο όγκος.
Αποτέλεσμα: τα έσοδα αυξάνονται, γιατί όλοι είναι ευθυγραμμισμένοι. Η εταιρεία φτάνει τα πενήντα πέντε χιλιάδες μηνιαία έσοδα. Αύξηση πέντε χιλιάδων τον μήνα. Εξήντα χιλιάδες τον χρόνο. Όλα επειδή οι ομάδες ξέρουν τι μετράει.
Δομή KPI τριών επιπέδων
Επίπεδο ένα: δείκτης αποτελέσματος
Ένας δείκτης που αντιπροσωπεύει την επιχειρηματική επιτυχία. Συνήθως τα έσοδα ή κάποιος δείκτης που σχετίζεται με τα έσοδα.
Για εταιρεία SaaS: ετήσια επαναλαμβανόμενα έσοδα. Για e-commerce: έσοδα ή κέρδος. Για marketplace: συνολική αξία συναλλαγών. Για leads: όγκος ποιοτικών leads. Για εφαρμογές: ημερήσιοι ενεργοί χρήστες ή έσοδα από αγορές μέσα στην εφαρμογή. Για περιεχόμενο: ενεργοί χρήστες ή επισκέπτες που επιστρέφουν.
Διάλεξε έναν δείκτη. Μόνο έναν. Αυτός είναι ο πίνακας αποτελεσμάτων.
Επίπεδο δύο: κινητήρες του αποτελέσματος
Τρεις έως πέντε δείκτες που εξηγούν γιατί κινήθηκε το επίπεδο ένα.
Για SaaS με ARR ως επίπεδο ένα: νέοι πελάτες (μηνιαίως). Αποχώρηση πελατών (μηνιαίως). Μέση αξία πελάτη (ετησίως). Έσοδα επέκτασης ανά πελάτη (ετησίως).
Αυτοί εξηγούν την κίνηση του ARR. Τα έσοδα ανέβηκαν επειδή μειώθηκε η αποχώρηση. Ή επειδή αυξήθηκαν τα έσοδα επέκτασης. Ή επειδή αυξήθηκε ο αριθμός νέων πελατών. Το επίπεδο δύο δείχνει γιατί.
Για e-commerce με έσοδα ως επίπεδο ένα: όγκος επισκεψιμότητας. Ποσοστό μετατροπής. Μέση αξία παραγγελίας. Ποσοστό πελατών που επιστρέφουν.
Τα έσοδα ανέβηκαν επειδή βελτιώθηκε το ποσοστό μετατροπής. Ή επειδή αυξήθηκε η μέση αξία παραγγελίας. Ή επειδή οι πελάτες που επέστρεψαν ξόδεψαν περισσότερα. Το επίπεδο δύο δείχνει γιατί.
Επίπεδο τρία: διαγνωστικά
Πολλοί δείκτες που βοηθούν να διαγνώσεις προβλήματα στους δείκτες του επιπέδου δύο.
Αν το επίπεδο δύο δείχνει ότι η επισκεψιμότητα ανέβηκε αλλά το ποσοστό μετατροπής έπεσε, το επίπεδο τρία δείχνει: ποιες σελίδες πήραν περισσότερη επισκεψιμότητα, ποιες σελίδες έχουν προβλήματα μετατροπής, ποιες πηγές επισκεψιμότητας είναι χαμηλής ποιότητας, ποιες συσκευές έχουν προβλήματα.
Αν το επίπεδο δύο δείχνει ότι η αποχώρηση αυξήθηκε, το επίπεδο τρία δείχνει: ποια τμήματα πελατών αποχώρησαν, ποιες λειτουργίες του προϊόντος δεν χρησιμοποιούν οι πελάτες που φεύγουν, ποιες ομάδες χρηστών έχουν τη μεγαλύτερη αποχώρηση, ποια θέματα εξυπηρέτησης συσχετίζονται με την αποχώρηση.
Πραγματικό παράδειγμα SaaS με αριθμούς
Υπόβαθρο εταιρείας: SaaS με ARR πέντε εκατομμύρια
Στόχος: πέντε κόμμα πέντε εκατομμύρια. Τώρα: πέντε κόμμα ένα εκατομμύρια. Είμαστε στο ενενήντα δύο κόμμα επτά τοις εκατό του στόχου. Με αυτόν τον ρυθμό θα χάσουμε τον στόχο.
Επίπεδο δύο: κινητήρες του ARR
Νέοι πελάτες τον μήνα: διακόσιοι. Στόχος: διακόσιοι πενήντα. Προσελκύουμε πιο αργά από τον στόχο.
Αποχώρηση πελατών: τρία τοις εκατό τον μήνα. Στόχος: δύο κόμμα πέντε τοις εκατό. Η αποχώρηση είναι υψηλότερη από τον στόχο.
Μέση αξία πελάτη: οκτώ χιλιάδες τον χρόνο. Στόχος: οκτώ χιλιάδες. Στον στόχο.
Έσοδα επέκτασης ανά πελάτη: μηδέν κόμμα οκτώ χιλιάδες τον χρόνο. Στόχος: μία χιλιάδα. Η επέκταση είναι χαμηλότερη από τον στόχο.
Διάγνωση: γιατί χάνουμε τον στόχο
Η έλλειψη προσέλκυσης νέων πελατών είναι ο κύριος παράγοντας. Αν πετυχαίναμε τον στόχο προσέλκυσης, το ARR θα ήταν πέντε κόμμα τέσσερα εκατομμύρια. Χρειαζόμαστε ανάπτυξη νέων πελατών και είτε χαμηλότερη αποχώρηση είτε υψηλότερη επέκταση.
Επίπεδο τρία: διαγνωστικά για κάθε δείκτη του επιπέδου δύο
Η προσέλκυση νέων πελατών είναι αργή. Το επίπεδο τρία δείχνει: η ομάδα πωλήσεων έκλεισε τρεις πελάτες μεσαίου μεγέθους αντί για τους πέντε του στόχου. Πρόβλημα στη ροή πωλήσεων. Το κανάλι αυτοεξυπηρέτησης έφερε εκατόν ενενήντα επτά πελάτες έναντι διακοσίων του στόχου. Το κανάλι αυτοεξυπηρέτησης είναι ελαφρώς κάτω από τον στόχο αλλά κοντά. Το πρόβλημα είναι η ομάδα πωλήσεων. Οι πελάτες μεσαίου μεγέθους φέρνουν υψηλότερη αξία αλλά μικρότερο όγκο. Πρέπει να εστιάσουμε στο να φτάσουν οι πωλήσεις τον στόχο.
Η αποχώρηση πελατών είναι υψηλή. Το επίπεδο τρία δείχνει: πελάτες μεγάλων οργανισμών: ένα τοις εκατό αποχώρηση. Στον στόχο. Πελάτες μεσαίου μεγέθους: τρία τοις εκατό αποχώρηση. Πάνω από τον στόχο. Πελάτες αυτοεξυπηρέτησης: πέντε τοις εκατό αποχώρηση. Πολύ πάνω από τον στόχο. Το πρόβλημα είναι η αυτοεξυπηρέτηση και το μεσαίο μέγεθος. Οι μεγάλοι οργανισμοί είναι εντάξει.
Τα έσοδα επέκτασης είναι χαμηλά. Το επίπεδο τρία δείχνει: πελάτες που χρησιμοποιούν τη λειτουργία Α: ένα κόμμα δύο χιλιάδες επέκταση. Καλό. Πελάτες που δεν χρησιμοποιούν τη λειτουργία Α: μηδέν κόμμα μία χιλιάδες επέκταση. Πρόβλημα. Ποσοστό υιοθέτησης της λειτουργίας Α: σαράντα τοις εκατό. Πολύ χαμηλό. Το πρόβλημα είναι η χαμηλή υιοθέτηση λειτουργιών. Αν η υιοθέτηση ανέβει στο εξήντα τοις εκατό, η επέκταση ανεβαίνει στις εννιακόσιες πενήντα χιλιάδες.
Συστάσεις με βάση την ανάλυση της ιεραρχίας
Ένα: η ομάδα πωλήσεων να κλείσει άλλες τρεις συμφωνίες μεσαίου μεγέθους για να φτάσει τον στόχο προσέλκυσης. Δύο: διατήρηση πελατών μεσαίου μεγέθους, βελτίωσε την υποδοχή για το μεσαίο μέγεθος. Η αποχώρηση είναι πολύ υψηλή. Τρία: διατήρηση πελατών αυτοεξυπηρέτησης, βελτίωσε την εμπειρία αυτοεξυπηρέτησης. Η αποχώρηση είναι πολύ υψηλή. Τέσσερα: υιοθέτηση λειτουργιών, αύξησε την υιοθέτηση της λειτουργίας Α από σαράντα σε εξήντα τοις εκατό. Αυτό ξεκλειδώνει έσοδα επέκτασης.
Διαφορετικά επίπεδα για διαφορετικούς ρόλους
Ο διευθυντής βλέπει μόνο το επίπεδο ένα
Πώς πάει η επιχείρηση. Έσοδα πέντε κόμμα ένα εκατομμύρια. Στόχος πέντε κόμμα πέντε εκατομμύρια. Είμαστε πίσω.
Ο διευθυντής δεν χρειάζεται να ξέρει γιατί. Δεν χρειάζεται να ξέρει επισκεψιμότητα ή ποσοστό μετατροπής. Δεν τον νοιάζει το ποσοστό αποχώρησης. Τον νοιάζει μόνο: είμαστε στον δρόμο ή εκτός δρόμου.
Ο αντιπρόεδρος πωλήσεων βλέπει το επίπεδο ένα και τους δείκτες προσέλκυσης
Τα έσοδα είναι πίσω επειδή η προσέλκυση είναι πίσω. Χρειαζόμαστε άλλες τρεις συμφωνίες μεσαίου μεγέθους. Επίσης, η αποχώρηση στο μεσαίο μέγεθος και στην αυτοεξυπηρέτηση είναι υψηλή. Πρέπει να βελτιώσουμε την υποδοχή.
Ο αντιπρόεδρος προϊόντος βλέπει το επίπεδο ένα και τους δείκτες υιοθέτησης λειτουργιών
Τα έσοδα είναι πίσω επειδή η αποχώρηση είναι υψηλή. Η αποχώρηση οφείλεται στη χαμηλή υιοθέτηση λειτουργιών. Πρέπει να βελτιώσω την υιοθέτηση της λειτουργίας Α από σαράντα σε εξήντα τοις εκατό. Αυτό ξεκλειδώνει και τη διατήρηση και την επέκταση.
Ο διευθυντής πωλήσεων βλέπει τους δείκτες προσέλκυσης και τις λεπτομέρειες της ροής πωλήσεων
Χρειαζόμαστε άλλες τρεις συμφωνίες. Η τωρινή ροή είναι δεκαπέντε εκατομμύρια. Πρέπει να κλείνουμε με ποσοστό εξήντα τοις εκατό. Αυτό μας φέρνει στα εννέα εκατομμύρια, που είναι τρεις συμφωνίες περισσότερες από τον τωρινό ρυθμό.
Η ίδια ιεραρχία KPI. Διαφορετικά επίπεδα λεπτομέρειας για διαφορετικούς ρόλους.
Πώς αποφεύγεις τη σύγχυση και τις εσωτερικές συγκρούσεις των KPI
Πολλές εταιρείες έχουν αντικρουόμενα KPI. Οι πωλήσεις θέλουν ανάπτυξη με κάθε κόστος. Τα οικονομικά θέλουν κερδοφορία. Το προϊόν θέλει ποιότητα.
Χωρίς ιεραρχία, δουλεύουν με αντικρουόμενους στόχους. Οι πωλήσεις φέρνουν πελάτες με ζημιά. Τα οικονομικά θέλουν να κόψουν κόστη. Το προϊόν δεν μπορεί να επενδύσει στην ποιότητα.
Με ιεραρχία, όλα τα KPI καταλήγουν σε ένα κύριο KPI. Η ανάπτυξη και η κερδοφορία μετράνε και οι δύο, αλλά το κύριο KPI είναι η κερδοφόρα ανάπτυξη εσόδων, όχι μόνο τα έσοδα ή μόνο το κέρδος. Η ποιότητα μετράει, αλλά μόνο αν οδηγεί σε κερδοφόρα ανάπτυξη εσόδων.
Η σαφής ιεραρχία λύνει τις συγκρούσεις. Όλοι ξέρουν ποιος στόχος μετράει περισσότερο.
Πώς ενημερώνεις την ιεραρχία KPI όταν αλλάζει η επιχείρηση
Η εταιρεία κυκλοφορεί νέα σειρά προϊόντων. Το επίπεδο ένα ήταν τα έσοδα από το βασικό προϊόν. Τώρα πρέπει να είναι τα συνολικά έσοδα από όλα τα προϊόντα.
Η εταιρεία μπαίνει σε νέα αγορά. Το επίπεδο ένα ήταν τα έσοδα. Τώρα μπορεί να είναι τα έσοδα συν το μερίδιο αγοράς στη νέα αγορά.
Η εταιρεία δίνει προτεραιότητα στη διατήρηση έναντι της ανάπτυξης. Το επίπεδο ένα αλλάζει από νέους πελάτες σε διά βίου αξία πελάτη.
Η ιεραρχία KPI πρέπει να αλλάζει με την επιχειρηματική στρατηγική. Έλεγχε την κάθε τρίμηνο. Ενημέρωσέ την αν άλλαξε η στρατηγική.
Συχνές ερωτήσεις
Τι γίνεται αν έχουμε πολλές επιχειρηματικές μονάδες με διαφορετικούς στόχους;
Φτιάξε ξεχωριστές ιεραρχίες για κάθε επιχειρηματική μονάδα. Κάθε μονάδα έχει τον δικό της δείκτη επιπέδου ένα. Η εταιρεία συνολικά έχει δείκτη επιπέδου ένα που είναι το άθροισμα των δεικτών των μονάδων ή σταθμισμένος μέσος όρος. Οι μονάδες βελτιστοποιούν τους δικούς τους δείκτες. Η εταιρεία βελτιστοποιεί τον συνολικό δείκτη. Καμία σύγκρουση. Παράδειγμα: μια εταιρεία SaaS έχει προϊόν για καταναλωτές και προϊόν για μεγάλους οργανισμούς. Η μονάδα καταναλωτών έχει επίπεδο ένα: μηνιαία επαναλαμβανόμενα έσοδα από καταναλωτές. Η μονάδα οργανισμών έχει επίπεδο ένα: ετήσια επαναλαμβανόμενα έσοδα από οργανισμούς. Η εταιρεία συνολικά έχει επίπεδο ένα: συνολικά ετήσια επαναλαμβανόμενα έσοδα. Οι μονάδες βελτιστοποιούν ξεχωριστά. Η εταιρεία βελτιστοποιεί συνολικά. Με τον δημιουργό ιστοσελίδων του WEMASY, μπορείς να το ρυθμίσεις απευθείας στην ιστοσελίδα σου.
Πόσο συγκεκριμένοι πρέπει να είναι οι δείκτες του επιπέδου δύο;
Αρκετά συγκεκριμένοι ώστε να εξηγούν γιατί κινήθηκε το επίπεδο ένα. Αρκετά γενικοί ώστε να μπορούν να παρακολουθηθούν. Το «ποσοστό μετατροπής» είναι πολύ γενικό. Το «ποσοστό μετατροπής ανά συσκευή» είναι πολύ αναλυτικό για το επίπεδο δύο. Απλώς το «ποσοστό μετατροπής» είναι το σωστό επίπεδο δύο. Η ανάλυση ανά συσκευή είναι επίπεδο τρία. Το επίπεδο δύο πρέπει να έχει τρεις έως πέντε δείκτες που χωράνε σε μία σελίδα. Στο επίπεδο τρία γίνεσαι συγκεκριμένος σε διαστάσεις όπως συσκευή, πηγή επισκεψιμότητας, σελίδα, τμήμα χρηστών.
Αν έχουμε δείκτη που άλλοτε είναι αποτέλεσμα και άλλοτε κινητήρας, σε ποιο επίπεδο μπαίνει;
Βάλε τον στο επίπεδο δύο. Πιθανότατα είναι κινητήρας για κάτι μεγαλύτερο. Η διά βίου αξία πελάτη είναι κινητήρας των εσόδων. Το κόστος απόκτησης πελάτη είναι κινητήρας της κερδοφορίας. Και τα δύο ανήκουν στο επίπεδο δύο, παρότι κάποιες φορές αναφέρονται ως αποτελέσματα. Το επίπεδο δύο είναι το μεσαίο επίπεδο. Κινεί το επίπεδο ένα και κινείται από το επίπεδο τρία.
Πόσους δείκτες επιπέδου δύο πρέπει να έχουμε;
Τρεις έως επτά. Λιγότεροι είναι καλύτερα. Αν έχεις δέκα δείκτες επιπέδου δύο, κανείς δεν τους θυμάται. Αν έχεις τρεις, η ομάδα μπορεί να εστιάσει. Πήγαινε σε τρεις με πέντε αν γίνεται. Παράδειγμα: μια εταιρεία SaaS θα μπορούσε να έχει δέκα δείκτες επιπέδου δύο (νέοι πελάτες, αποχώρηση, επέκταση, πρόσθετες πωλήσεις, υποβαθμίσεις, αποτυχίες πληρωμών, ικανοποίηση πελατών, αιτήματα υποστήριξης, υιοθέτηση λειτουργιών κ.λπ.). Η ομάδα όμως δεν μπορεί να εστιάσει σε δέκα. Διάλεξε τους τρεις πιο σημαντικούς: νέοι πελάτες, αποχώρηση, επέκταση. Όλα τα άλλα είναι επίπεδο τρία.
Πρέπει το επίπεδο ένα να έχει εποχικούς ή απόλυτους στόχους;
Και τα δύο. Απόλυτος στόχος για τον χρόνο. Εποχικός στόχος για το τρίμηνο. Ο στόχος του Δεκεμβρίου είναι υψηλότερος από τον στόχο του Μαρτίου, γιατί ο Δεκέμβριος είναι πιο έντονη εποχή. Ο απόλυτος στόχος όμως είναι αυτός στον οποίο αναλύεται ο ετήσιος στόχος. Παράδειγμα: ο ετήσιος στόχος εσόδων είναι ένα εκατομμύριο. Ο στόχος του Q4 είναι τριακόσιες πενήντα χιλιάδες, γιατί το Q4 είναι περίοδος αιχμής. Ο στόχος του Q1 είναι διακόσιες είκοσι χιλιάδες, γιατί το Q1 είναι εκτός αιχμής. Και οι δύο καταλήγουν στο ένα εκατομμύριο ετησίως.
Πώς εμποδίζουμε τις ομάδες να βελτιστοποιούν το επίπεδο τρία σε βάρος του επιπέδου ένα;
Κάνε το επίπεδο ένα τον μοναδικό δείκτη αμοιβής. Αν οι πωλήσεις αμείβονται για νέους πελάτες, βελτιστοποιούν για νέους πελάτες, που είναι επίπεδο δύο. Αν οι πωλήσεις αμείβονται για έσοδα, που είναι επίπεδο ένα, βελτιστοποιούν για έσοδα. Η δομή αμοιβών καθοδηγεί τη συμπεριφορά. Αν αμείβεις για μείωση αποχώρησης αλλά τιμωρείς τα έσοδα, οι ομάδες βελτιστοποιούν για αποχώρηση σε βάρος των εσόδων. Ευθυγράμμισε την αμοιβή με το επίπεδο ένα.